Condições para o crescimento

O ambiente geral tem influência significativa no processo de crescimento da firma. O ambiente macro condiciona o crescimento, pois as variáveis macroeconômicas e políticas tem impacto direto na configuração dos recursos e resultados do negócio. O ambiente micro é condicionado pela influência da competição do setor de atuação.

Essa variabilidade de contextos produz uma inconstância no projeto de crescimento aliada a potenciais motivações pessoais que podem se sobrepor a planos deliberados para a organização.

Considerando-se a existência de planos estratégicos, e considerando-se o atual momento econômico que predispõem os gestores a crerem na retomada do crescimento, a consideração que se faz é quanto a capacidade de interpretação e de reação.

Interpretar um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, demanda uma capacidade gerencial adaptativa ímpar dos gestores. Isso demanda competência para lidar com o ambiente de tarefa administrativa na alocação dos recursos existentes visando potencializar os resultados organizacionais.

Esse mundo, fragmentado por mosaicos de informações, impõe duas tomadas de posição: tornar-se ágil ou antifrágil, como propõe Taleb¹.

A agilidade é, há algum tempo, a moda dos negócios, senão por sobrevivência por necessidade competitiva. Projetos ágeis são a maneira como as organizações mitigam o desperdício de tempo na definição das prioridades emergentes, buscando resultados otimizados. Nessa abordagem, o tempo é assumido como o recurso mais raro, mais até do que os materiais e insumos.

A antifragilidade é revolucionária, pela proposta de Taleb, porém óbvia. Explico um dos pontos dela: a centralização excessiva focaliza a tomada de decisão num agente único, que por sua vez está sujeito a maiores erros de interpretação da realidade. Isso gera um intervencionismo ingênuo sobre a realidade, decorrente de uma construção mental obtusa, por melhor que seja a abrangência cognitiva, já que a condição humana é de racionalidade limitada (Simon²).

Nesse quesito, a formação da decisão deveria ser por colegiado, num modelo de gestão adequado para a dinâmica do setor de inserção de cada negócio. E a organização deveria ser descentralizada, pois as decisões que comprometem uma área ou subnegócio ficariam isoladas de potenciais problemas que comprometessem o negócio como um todo.

¹Taleb, Nassin. Antifrágil. Rio de Janeiro: Best Business, 2015.

² Simon, Herbert. Administrative Behavior, 4th Edition: A Study of Decision-making Processes in Administrative Organisations. New York: The Free Press, 1997.